Concepteurs : Philip Anderson, Yolaine Hodebourg, Florence Legouge, Françoise C.
Rédacteur : Guillaume Rosquin
Compte-rendu de l'atelier du 09/09/2020

Les jeunes sont salariés avec l'idée que c'est une mission temporaire, étant loyaux mais infidèles. Car à présent les évènements extérieurs ne sont plus maîtrisés et l'entreprise ne peut plus garantir un emploi à vie. Ils se sont donc préparés tôt à ce mode de vie, se forment en permanence, et prennent là où ils sont ce qu'ils peuvent apprendre avant de partir ailleurs, sans état d'âme, comme des papillons qui butinent. Les entreprises doivent s'y habituer, c'est une contrepartie de leur nouvelle fragilité. Cela s'est encore accentué depuis 2008. C'est lorsque le jeune commence à être performant qu'il s'en va.

Face à cela le management n'a pas su se remettre en cause pour devenir plus participatif que directif. Car la première expérience pour le jeune travailleur lui fait mettre tout le monde dans le même schéma. On se rend compte qu'il n'y a plus cette conversion des apprentissages en alternance par un emploi dans l'entreprise. Après s'être form, le jeune part travailler ailleurs. Une possibilité pour le retenir est de lui apporter un tutorat pendant sa formation. Ces jeunes ne trouvent pas chez leurs parents des sources de sagesse pour savoir comment se comporter au travail, jugeant que leurs situations réciproques ne sont pas comparables. Le dialogue familial est donc à rétablir.

Car le fondement est de savoir comprendre la logique des autres, en particulier ceux qui sont en situation de vous gouverner. Sans éducation au dialogue, cela n'est pas possible, la communication est difficile et on ne parvient pas à savoir ce que l'autre veut. Il faut également comprendre quelles sont les manières d'être pour superviser et lorsque l'on est supervisé. Comme vu dans le précédent atelier, le mouton n'accepte plus son berger s'il se pose des questions dont les réponses remettent en cause son autorité. Le manager-berger doit donc réapprendre à se faire respecter car les codes de ces manières d'être ont changé.

Peut-être à cause des nombreuses écoles de management au savoir théorique, le jeune espère un idéal qui n'existe pas. Il rencontre alors des difficultés d'intégration. Il lui faut se mettre à son compte pour réaliser qu'il faut avoir les bonnes attitudes, ne pas contrarier les managers et les clients, et que conserver ses collaborateurs est une problématique du chef d'entreprise car les départs induisent des changements dans l'organisation.

Or il faut savoir que tous les chefs, patrons ou managers, ne suivent pas le même style (?) même si les grandes entreprises les forment à des canevas relationnels. Un chef peut être conducteur (leader), gouverneur qui dirige, commandeur qui ordonne, ou administrateur qui gère. Il y a aussi le patron qui applique une stature traditionnelle, dite « paternaliste », familière et autoritaire. Il faut donc prendre son temps lorsqu'on cherche du boulot et rencontrer les potentiels chefs pour savoir avec lesquels on va s'entendre, avoir plaisir à collaborer. Cela implique de savoir les questionner pour les reconnaître, et de se connaître soi-même pour savoir ce qui nous convient. Ici aussi le dialogue est essentiel.

En effet le salarié à des attentes à l'égard de son chef d'entreprise et de ses managers à qui il délègue ses pouvoirs : l'employé tient ces chefs responsables du confort et de l'ambiance de travail, de la sécurité de son emploi, et du niveau de rémunération. Si ces trois critères se dégradent l'employé se mettra à préparer son départ pour trouver d'autres chefs. Pour cela ceux-ci doivent exercer leur travail d'organisateurs, de bons gestionnaires, et de visionnaires. Le travailleur s'occupe du quotidien, son chef prévoit ce que sera l'avenir, et fait en sorte que le travailleur soit bien considéré.

Or les jeunes suivent à présent des études où ils n'ont pas d'ancrages, avec des séjours à l'étranger, et y apprennent des modes de collaboration qui ne se retrouvent pas en entreprise. Habitués à des campus et à une faible relation avec leurs enseignants, ils découvrent ensuite des milieux assez clos et des managers assez présents, contrôleurs. La difficulté est accentuée dans une grande structure où il est difficile de connaître les gens pour développer des relations de travail basées sur les valeurs humaines et le bien-être. Dès lors la start-up est un modèle en vogue où les jeunes se plaisent, y trouvent une tension qui leur convient, où ils ne subissent pas une hiérarchie oppressante. Mais avec la phase de confinement en 2020 ils ont découvert qu'il existe une autre vie possible que celle sur son lieu de travail. Ils réfléchissent donc à de nouveaux styles de vie.

Auparavant la légitimité des chefs était assurée par leurs compétences dans l'art et la technique car ils étaient des ingénieurs qui finissaient par se mettre à leur compte. Alors qu'aujourd'hui on attend d'eux qu'il soient des gestionnaires et qu'ils ne pilotent pas à vue. L'entreprise est devenue tournée vers ses clients qui sont essentiels à son existence. Sont apparus des effets de mode qui font que le client n'est plus captif et part se fournir ailleurs s'il y trouve mieux. La pérennité de l'entreprise passe donc par une gestion habile plus que par la qualité du management humain. Mais si ce patron réunit ces deux qualités on reste avec lui.

Se mettre à son compte devient donc un désir de pouvoir choisir ses clients et son mode de vie. Il s'agit de créer un enrichissement mutuel entre soi et eux par l'échange de connaissances. On y trouve une réelle liberté au sens d'Aristote et de Hobbes de n'être plus commandé, et de pouvoir adapter son travail à sa manière de vivre. Car le salariat est fatiguant, les contraintes sont nombreuses, et sa propre sécurité dépend d'un autre que soi, qui peut être faillible. Cela créé une situation de pression morale qui dérive parfois sur du harcèlement. Alors que l'entreprenariat cause une insécurité compensée par la qualité de vie que cela apporte. Cela devient comme un jeu où chaque mois tout peut être remis en question. Aristote disait qu'il y a peu de différence entre l'esclavage et le salariat. L'humain aime pouvoir maîtriser sa propre situation, quitte à réduire ses besoins à cause de sa précarité.

Mais il y a aussi les gens qui ne voient que leur intérêt et leur plaisir propre (égoïstes), et utilisent les entreprises pour se former pour évoluer, et les chefs d'entreprise salariés dont la rémunération ne dépend pas de leur efficacité. Certains ne jouent pas le jeu, trichent. Une forme de solution est alors apparue dans les SCOP qui agrègent des indépendants qui s'entraident tout en gérant leur propre clientèle individuellement, en étant rétribués selon le régime des salariés, ce qui leur donne droit aux allocations chômage en cas d'échec de leur activité. Mais comme ces organisations échappent au modèle du capitalisme, elles restent marginales.

Parmi les premiers à s'être ainsi mutualisés on trouve les instituteurs qui pour se fournir avaient créé la CAMIF comme centrale d'achat, la MGEN en complémentaire santé, la CASDEN comme banque, et la MAIF pour s'assurer. La capacité de l'humain à ainsi s'associer pour combler des lacunes des employeurs est donc ancienne. Mais l'Éducation Nationale a alors accru sa direction pyramidale, est devenue gestionnaire, bien que non soumise aux vicissitudes d'une entreprise et que ses « clients », à l'instar des hôpitaux, ont besoin qu'on puisse leur consacrer du temps sans qu'il soit comptabilisé, mesuré. L'E.N. se retrouve managée comme une banque, avec des procédures strictes qui deviennent kafkaïennes. Or peut-on tayloriser l'enseignement ? Ne faut-il pas plutôt s'y impliquer ?

L'humain a besoin que ses compétences ne soient pas étouffées par sa hiérarchie, qu'il puisse disposer d'une liberté d'initiatives supervisées avec bienveillance en cas d'erreur. Il en va de l'image de soi qui ne désire pas être instrumentalisé, réifié, manipulé. On se forme donc pour peut-être un jour créer son propre emploi, lorsque le moment sera venu, s'il vient un jour. L'humain n'est pas paresseux par nature.

Dans ce but les métiers manuels apportent une plus grande capacité migratoire, de mobilité, car ils sont devenus en tension. Ils permettent également de s'incarner davantage qu'un métier intellectuel dont la production est virtuelle. Mais la compétence indispensable reste un sens de l'organisation si on veut diriger une entreprise, pour soi-même ou avec des salariés. Ce qui implique de comprendre comment les choses marchent pour pouvoir les implémenter, tout en restant concentré sur son cœur de métier.

Il peut donc y avoir un besoin d'inventer un nouveau modèle tel que l'intraprenariat dans les entreprises. Celui-ci est généralement confié à des profils commerciaux qui vont développer une nouvelle affaire, pour laquelle la personnalité du dirigeant joue beaucoup, et qui recrée un plaisir dans l'emploi par l'autonomie ainsi procurée. On se met à croître tout en gagnant de l'argent au sein d'une organisation qui fournit un socle. Mais pour cela il faut être mûr à la suite de sa longue formation empirique, comme une sorte de mutation de la chenille devenant papillon. Les gens seront ce qu'ils peuvent être. Il convient donc de motiver les meilleurs talents, et que ceux-ci se constituent un réseau pour établir une toile où les gens créeront de la valeur ensemble.

Le travail doit avoir un sens et donner envie. Dès lors il faut se donner le temps d'enquêtes métier pour dénicher les genres de patrons pour lesquels on aime travailler (chef d’entreprise ou manager n+1), et les types d'organisations dans lesquelles on s’épanouira. Il ne faut pas s'y ennuyer, être désabusé, être dans cette immédiateté que procurent les loisirs numériques, mais accepter le besoin de construire progressivement des relations mutuellement profitables. Ainsi pour le chef trop accaparé dans la gestion et la planification, l'entretien annuel est un outil indispensable pour connaître les attentes de ses collaborateurs, plutôt que s'en servir pour assigner de nouvelles contraintes. Car en cas de peur le salarié ira se réfugier dans le syndicalisme pour y chercher du dialogue.

A moins de naitre nanti d'un capital qui permette de vivre de ses rentes, il faut se plier à l'injonction de la Constitution de notre République qui dit que « travailler est un devoir » du citoyen. C'est tout particulièrement vrai si vous débutez votre vie adulte en étant « prolétaire », mot latin qui désignait les citoyens n'ayant aucune richesse, aucun bien. Il vous faut échanger votre besoin de vous nourrir et d'avoir un logement pour votre repos contre une activité qu'on vous rémunère. Car autrement vous seriez réduit à la vie des chasseurs-cueilleurs préhistoriques, ou à celle d'un SDF. Cela n'est pas facile, il va vous falloir trouver quelqu'un disposé à vous octroyer une part de sa richesse, de ses gains, en échange d'un labeur que vous allez effectuer de manière pérenne. Il n'y avait que dans les pays du bloc soviétique que les états se chargeaient de vous trouver une place. Étudions donc les modalités pour y parvenir :

Comment trouver les gens qui vont avoir envie de vous payer pour une activité que vous allez mener dans leur intérêt ?

Il y a le facteur des compétences, acquises ou à acquérir, et ce qu’elles permettent de faire, qui doit coïncider avec deux envies à assouvir, la vôtre et celle de vos clients.

Ces envies peuvent être d’accroître son confort, son pouvoir (liberté), de diminuer des difficultés, résoudre un problème, de soigner des souffrances, dans des approches matérialistes.

Mais il y a aussi l’envie de piloter avec sa raison ou son instinct (habitude), d’avoir l’intuition d’idées décisives, ou de passer des moments de détente, ou encore de se réaliser soi-même, de créer des objets techniques tangibles ou virtuels (eg. Logiciels). Pour beaucoup l'activité menée doit avoir un sens, une raison d'être réalisée, une justification, sinon c'est un effort inutile. Certains trouveront ce sens dans des activités manuelles, d'autres dans des prestations intellectuelles.

Cela ne résout pas la nécessité du vivre-ensemble et du travailler-ensemble où il ne suffit pas que les envies des uns soient comblées par l’utilité des autres.

Car l’individu utile se trouve confronté à des émotions à l’égard de celui ou celle qu’il sert, qu’il peut trouver attirant ou repoussant, et réciproquement du servi à l'égard du travailleur.
Par exemple certaines personnes sont sensibles à l’humilité et honnissent l’orgueil, mais un rapport humain peut sembler une confrontation entre un.e prince.sse et un crapaud. Certains partent de l'idée que tous les individus se valent, leurs sont égaux, quand d'autres réalisent une estimation d'eux-mêmes et des autres, attribuent des prix, selon un barème moral ou des niveaux de salaire.

La mode actuelle est de le solutionner par l’adoption d’une posture, de montrer à son interlocuteur un personnage dont la sincérité est douteuse mais voulue rassurante.
L’inconvénient est la tension créée, le stress et l’aliénation, le fait de ne plus être soi-même. Mais il y également le facteur d’adéquation entre les limites de compétences et les responsabilités accordées. Ne pas se montrer sous son « vrai jour » peut se révéler un piège, c'est une imposture.

Cela va créer un brouillage entre une réalité tangible et la perception qu’on en a, qu’il va falloir interpréter, en déduire des intentions véritables, et éventuellement y réagir. Or les biais cognitifs sont des facteurs d'erreurs grossières d'interprétation, qui peuvent induire des attitudes (postures) et réactions totalement inappropriées.

Ceci semble assez net lors des licenciement collectifs, lorsque l'envie d'employer est réduite à néant par une situation économique catastrophique, ou que l'employeur décide de délocaliser sa production vers des cieux où la main-d'œuvre est plus rentable. Tous ces départs, à présent assistés par des conseillers en outplacement, auraient pu être anticipés par une fuite progressive des talents voyant le vent tourner. La vexation induite par la perte de son emploi va entraîner tristesse ou colère, ainsi qu'une peur de ne pas retrouver un autre emploi, et un dégoût de la confiance accordée.

Mais l'investissement, voire l'engagement, du travailleur n'est pas que raisonné avec méthode, il se fait aussi avec le cœur, l'intention humaine, qui le rend froid ou chaleureux, mécanique ou émotif. Peut donc interférer une situation personnelle douloureuse, deuil, divorce, ou joyeuse, naissance, mariage. L'humeur et les émotions influant sur les prises de décision.

Nous voyons donc que de nos envies de départ, somme toute basiques, nous y avons ajouté des composantes de notre humanité, psychologiques, et communicationnelles. Dans cette interaction entre une envie de faire et un désir d'obtenir, des représentations de la réalité sont altérées par des effets de l'imaginaire, qui peuvent être provoqués, voulus, manipulateurs.

Et c'est ensuite que peuvent survenir des critiques de l'un ou de l'autre, lorsqu'un constat de ce qui est fourni n'est pas conforme à l'imaginaire qu'on s'en était fait, que ce soit de croire qu'on a bien fait son travail, ou qu'on a bien communiqué sa commande. Il n'y a pas toujours une prise de recul pour s'objectiver soi-même, se déshumaniser, mais plus souvent une déshumanisation de l'autre.

Ces facteurs sont souvent connus des gens qui ont l'habitude d'en employer d'autres, mais peu enseignés aux futurs adultes, comme s'il serait spontané de les comprendre, évident. Essayons à présent d'y trouver une raison :

Nous venons, pour paraphraser Aristote, de nous « étonner sur une merveille offerte à nos yeux », et avons cherché à « savoir ce que c'est ». En soi c'est l'exposé d'une problématique, d'un frein au contrat social qui lie les concitoyens, cohabitant dans la cité. Il s'agit à présent d'en déterminer les causes, et pourquoi pas tenter l'approche des « 5 why » de Toyoda :

a. Pourquoi tend t'on à déshumaniser un rapport « commercial » (interactif et économique) lorsque l'autre intervenant nous indispose ?

Il peut y avoir une carence d'intelligence émotionnelle altérant notre faculté de comprendre notre indisposition, ou une carence d'intelligence raisonnable (phronesis en grec) qui altère la représentation qu'on se fait de la situation vécue, ou l'adoption de principes comportementaux fixant les rôles que chacun est supposé tenir qui peuvent être arbitraires.

b. Les lacunes d'intelligence peuvent se réduire par des formations enseignant les théories sous-jacentes et apprenant à les conscientiser par des exercices pratique, mais d'où peuvent provenir ces normes sociales établissant des rôles qui ne sont pas unilatéralement connues et admises ?

Cela peut provenir de traditions qui divergent entre les origines ethniques (culturelles) et les classes socio-économiques (dont Marx dit qu'elles luttent entre elles) qui transmettent des valeurs et un sens des vertus (qualités) propres à chacune.

c. Le brassage des enfants voulu par l'Education Nationale, puis des jeunes adultes pendant leur Service Militaire, semblait viser la réduction de ces écarts d'idéologies sociales, mais ne doit-on pas admettre que ces classes se sont concentrées dans des quartiers urbains distincts, et que la « carte scolaire » provoque des concentrations homogènes ?

Nous pourrions alors tenter d'organiser des réunions pour que les gens apprennent à se connaître, à se rendre compte qu'ils ne diffèrent pas beaucoup les uns des autres, tout en étant chacun uniques. Car nous avons tous à « faire bouillir notre marmite », nous distraire, et nous dépatouiller des tracas qui viennent émailler notre existence.

d. Mais de telles réunions se produisent lorsqu'on se déplace dans les transports en commun et n'est-il pas flagrant que chaque voyageur se replie sur lui-même, souvent dans l'utilisation de son téléphone ?

Il semble donc que privés de ces situation où un groupe humain subit une autorité qui le commande, les individus ne gardent de liens qu'au travers d'un « réseau » de connaissances personnelles qu'ils tiennent pour amis. C'est à dire si on suit la théorie de l'amitié d'Aristote, qu'avec des gens chez qui ils trouvent du plaisir, et/ou de l'intérêt, et/ou des qualités comparables aux leurs, ou désirées.

e. Faudrait-il donc que pour retrouver une envie de se connaître, de se soutenir, les habitants d'une cité soient confronté à une source d'emmerdement commune ? (précédemment profs ou adjudants)

Il est net que selon Aristote les individus épars se sont regroupés de façon urbaine lorsque l'artisanat s'est développé, ce qui doit correspondre à l'Âge du Bronze. Les gens accédaient à d'autres moyens de subsistance que l'exploitation agricole, établissaient le commerce, et se mettent à lire et à écrire. Les ennuis communs étant causés par les guerres avec les cités rivales. Or nous voici plutôt en paix en Europe depuis des décennies, et seulement menacés par le réchauffement climatique et la raréfaction des énergies fossiles. Il est par exemple flagrant de remarquer que le gouvernement américain a toujours sous le coude un « Satan de service » à combattre. Je citerai alors Saloustios (362 ap. JC) comme quasi-dernier théologue païen, disant que les démons ne sont que les serviteurs des Dieux, et que le Mal réside en l'homme, que l'on combat par ses vertus (qualités).

Ayant identifié une cause racine, il faut y subvenir. La polis (cité) souffre d'une tension entre ceux qui ont envie de faire et ceux qui désirent recevoir, qui devraient se satisfaire mutuellement, car leur humanité les porte à des amours et désamours entre eux, du fait d'une absence d'un problème commun, d'une menace.

Pour certains le problème vient d'un actionnariat qui les presse d'un taux de rendement, pour d'autres c'est une envie de faire qui ne trouve pas d'acheteur, qui se trouvent à coïncider dans les opérations de licenciement. Mais en fait un problème commun est en eux-mêmes dans la méconnaissance des systèmes qui les régissent, interne dans le cas de la psychologie, et externe pour les principes de commerce. Le commerce étant étymologiquement les interactions sociales et les échanges économiques.

Une part de solution réside dans une large formation théorique et pratique à la psychologie et aux sciences du commerce, incluant la maîtrise du numérique qui devient indispensable à la gestion de sa vie pratique. L'époque industrielle des ouvriers hommes-machine est révolue, on ne vit plus avec un emploi répétitif de tâches, et il n'y a plus que les états pour garantir des emplois à vie. Dès lors le concept de formation initiale payée par l'état, donc nos impôts, suivi de formation continue payée par son bénéficiaire est obsolète. Le citoyen est aujourd'hui tenu de se former tout au long de sa vie, et le modèle qu'un employeur qui licencie contribue à l'employabilité future des travailleurs qu'il ne veut plus est étrange. Il serait plus logique que ce soient les employeurs qui embauchent qui souffrent le coût de former leurs nouveaux salariés. La mode est au salarié prêt-à-porter, comme s'il en sortait des écoles, et le concept de l'employeur offrant une garantie d'emploi se perd.

Cette insécurité d'emploi, qui se répercute sur l'accès au logement, locatif ou propriétaire, doit être admise et maîtrisée. Il n'est pas normal qu'un employeur qui recrute favorise le choix d'un candidat qu'il débauche d'un concurrent au détriment d'un autre sans emploi. Ce manque de civisme devrait être sanctionné. Les employeurs doivent se souvenir de leur rôle politique, qu'ils ne sont pas là que pour rétribuer le capital qui leur permet un outil de travail, ni succomber à la tyrannie de leurs clients despotiques, ni se faire le tyran de clients esclaves d'une situation de quasi-monopole. Il faut conserver une conscience de qui on est et de ce qu'on peut légitimement demander à autrui, et lui accorder son dû, ce qui base le concept de satisfaction en latin (paiement d'une dette).

Cette optique est le volet sociétal de la norme ISO 26000 dite « RSE ». Si dans les années 1970 les économistes tels que Milton Friedman ont force de gourous, il apparaît aujourd'hui qu'une société humaine, une cité, ne peut pas fonctionner juste sur la base d'entreprises réalisant des profits. L'être humain n'est pas juste un animal, une bête de somme, qu'on peut traiter comme un cheval. D'autant plus si on admet la thèse d'Aristote qu'un humain qui passe son temps à travailler se dégrade intellectuellement, sans doute à cause de sa routine qui le maintient dans une étroitesse de point de vue, de son manque d'interactions avec des gens de divers horizons.

Car « il ne suffit pas de traverser la rue pour trouver un emploi ». Nous avons vu que le désir de faire doit coïncider avec un désir d'obtenir, et que les deux « contractants » (au sens du droit commercial anglo-américain, d'une transaction) doivent se plaire entre eux car ce ne sont pas des smartphones déshumanisés. Or certains tendent à voir les chômeurs comme des smartphones abandonnés, ainsi que ces inconnus, ces quidams, qu'on côtoie dans les transports en commun. Il y en a qui sont à la fête quand d'autres sont dans le tourment, l'instrument de torture. Et pour ceux-là qui ont un désir de se sentir utiles, nait un besoin que leur activité ait un sens, une raison d'être. La taylorisation des activités de service rend le poste de travail incompréhensible dans son système, et induit des hommes-ordinateurs qui mesurent des KPI, des indicateurs de performance, comme ces inspecteurs dans les usines qui chronométraient la cadence des ouvriers pour les houspiller.

Ce désir de sens implique de pouvoir comprendre ce qu'on fait au sein d'un groupe d'humains plus vaste, dans lequel certains pensent qu'ils doivent afficher une posture, par exemple de chef, inspiré de mythes, de traditions, qui ne doit souffrir aucune critique. On vit dans un monde partiellement fait de faux-semblants où cerner la Vérité devient hasardeux, où finalement on se demande qui on est soi-même, qui sont ces gens qu'on côtoie, où l'ipséité de chacun est refoulée sous l'argument d'une productivité à assurer. Il n'est plus possible d'échanger pour montrer ses forces et ses faiblesses, d'apprendre une tolérance des limites individuelles, on attend la perfection humaine.

Rédacteur : Guillaume Rosquin
Participants : Florence Legouge, Christine Serval, Olivier Frérot.

Rédacteur : Guillaume Rosquin
Participants : Patricia Jouvenne, Olivier Frérot, Olivier Luisetti